作者:light

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最近在琢磨 flomo 一个功能的取舍------

留之也可,提供更多可能性;

砍掉也成,并没有那么多用户有诉求。

纠结许久。

后来提出一个新问题------flomo 的核心和边界究竟是什么?

花些时间和少楠达成共识。

再看这个功能的取舍,结论异常清晰,再无犹疑。

1

决策是昂贵的。

每做一个决策,都需要信息输入、计算量,更可怕的是------还需要心力。

所以,我们要减少决策,这意味着给每个决策分配更多资源,以期获得更高的决策质量。然后,对这少数决策,下重注。

沃伦·巴菲特也曾给类似建议:

给你一张只有 20 个打孔位的卡片,代表着你这一生中所有可以做的投资。一旦打完卡上所有的孔,你就不能再做任何投资。你将会真正认真地考虑你的每一次投资,你会被迫三思而后行,如此你自然会做的好得多。

但也未必要将自己如此局限。

减少决策还存在另一条路径,即做可复制的决策,提升决策的杠杆率

基于「可复制」维度,决策可分四重境界:

  • 一事一决
  • 制定原则
  • 提炼方法
  • 设计系统

2

一事一决

拿到陌生问题,分析、拆解、设计路径。

这是基础的决策能力,具体问题具体分析,不具备可复制性。

以前文章略有提及,可参考:关于决策的几点想法 & 荐书《决策思维》

制定原则

前文 flomo 的例子,就是制定原则。

以前创业时,团队里的产品设计师遇到方案选择困难症,我开的药方也总是------你选择方案的标准是什么?

屡试不爽。

制定原则,不仅能解决当下难题。

更为重要的是,下回遇到类似问题,原则是可复用的

甚至还有额外的好处,它是可迭代的------你知道这意味着什么。

这就是可复制的决策,初窥门径。

对于多人协作,制定原则尤为重要。

统一价值取向,减少沟通成本。

俞军在百度产品团队的最大贡献并非做了多少具体的产品决策,而是提出了若干条产品设计原则,并得到产品团队的广泛认同和实践;后来,俞军在滴滴产品团队又做了类似的事情。

微信团队自然也有产品设计原则,比如隐私 > 便利、接收方体验 > 发送方体验。基于这些原则,对于具体的产品设计,比如”是否要有已读提醒”,就不会再有争议。

企业文化也起到类似作用------

Apple 雇员的原则就是设计最好的产品;

Google 雇员的原则就是不作恶;

Facebook 雇员的原则就是快速构建和不以抄袭为耻。

一般而言,我们将「原则」称之为「道」。

提炼方法

方法,是解决特定问题的模式、步骤和过程。

原则是道,方法是术。

道至简,行至艰。

术更繁,行也易。

方法,比之原则,更具实操性。

亦即是说,方法比原则更有实用价值

授之以道,众人喷之太水;

授之以术,众人喜呼干货。

可见一斑。

拿「卖期权」来说

原则就是------高卖低买

太对了!无法反驳。

但…似乎仍无从下手?

而方法是------赚点确定性的小钱,聊聊卖期权

手把手讲清楚每个环节,只需拿具体 case 套用。

设计系统

还能更进一步?

能。

方法只是提供工具,或者说「赋能」

方法是死的,要等人来应用

输出不能确定

如何更进一步?

让方法变成可运转的系统

系统是活的,自成体系

有输入,必有输出

典型如

量化交易系统

网约车调度系统

信息系统自然是最忠实可靠的系统

但也并非唯一

要不,张一鸣怎么说

Build a company as a product

3

自上而下,对约束条件越敏感,适用范围越窄。

但是,可复制性越强,规模化能力越强,杠杆率越高。

如果你有持续在进行的类似决策

尝试制定原则、提炼方法,甚至设计系统

享受杠杆的乐趣

4

但也要警惕,抽象是困难的。

而错误的抽象,还不如不抽象。

和投资时的杠杆也有类似之处,

不改变盈亏方向,只改变盈亏幅度

方向做错,猛加杠杆,呜呼哀哉

还是要先解决大样本的同类具体问题

再制定原则,继而提炼方法,最后考虑设计系统

有了原则、方法、系统,也并非终点

无论是归纳还是演绎,都难达完美

基于 bad case 回归具体问题,持续迭代改进

从具象到抽象,再从抽象到具象

灵活自如切换思考维度

方真牛逼

5

这事吧,和写代码其实也挺像。

程序员朋友都知道我在说什么。

Don’t Repeat Yourself

6

让我们再切换视角,从执行者的角度审视------

一事一决 = 独立工作

制定原则 = 按原则工作

提炼方法 = 按方法工作

设计系统 = 系统内工作

显而易见,越往后的工作标准化越强,对执行者的要求越低,可替代性也越强

------这也正是为什么从决策者视角审视时,越往后的工作越具备强杠杆。

最上面的「一事一决」和「独立工作」,实质是一回事、一类人。

越往下走,决策者和执行者就愈行愈远;待到最下面的「设计系统」和「系统内工作」,已经形成巨大鸿沟,甚至可能是永远无法跨越的鸿沟。

所以,对于执行者的启示,恰恰相反------

尽量去做「一事一决」的独立工作,跨越鸿沟。

这其实是个价值阶梯,可做自我审查